공부 시스템
기재지 : Excellence
"지식이 힘이 될 수 있는 것은 지식이 목표를 향해 행동 계획 속에서 활용될 때이다."
실용서가 가진 강점은 다른 사람의 경험을 싸게 배울 수 있다는 점입니다.
이런 면에서 '공부하는 방법을 시스템화'하는 내용에 관심을 가져보시기 바랍니다.
공부 시스템
1. 자기 자신에게 맞는 공부 시스템을 만드는데 주목해야 한다.
마라톤의 경우도 '10만km만 뛰어라.' 그러면 목표지점이 어딘지를 대충 짐작해
10km를 뛰기에 적합한 체력분배가 가능합니다. '이제 5km 남았다.',
'이제 2km 남았다.'는 식으로 계산이 가능하기 때문에 정신적으로도 덜 힘들지요.
하지만 얼마를 뛰어야 하는지, 자신이 어디쯤 와 있는지 모르는 채 계속 뛰기만
해서는 완주하기가 어렵습니다. 즉, 공부의 시스템화라는 것은 목표까지 가는
길을 비춰주는 불빛이라 할 수 있습니다.
2. 올바른 시스템은 수험생에게도, 성인에게도, 어린이에게도 도움을 줍니다.
만약 자녀가 있는 가장이라면 '공부'가 아니라 '공부방법'을 가르쳐 주십시오.
아이들에게 훌륭한 공부 방법을 가르쳐주는 것은 평생 가는 재산을 물려주는 것과
똑같은 가치를 지닙니다.
3. 시스템 가운데 으뜸은 백지상태에서 시작하지 말고 선배들의 지혜를
자신의 노하우로 만드는 것입니다. 매뉴얼은 '보편화한 선배들의 지혜'입니다.
그 방법은 누구나 효율적으로 일정한 성과들 얻을 수 있는 것, 그것을 정리해
둔 것이 바로 매뉴얼입니다.
대학시험을 준비하면서 저는 '공부 시스템화'를 위해 합격 수기를 철저하게
읽어봤습니다. 선배들의 지혜를 참고로 하면서 저만의 공부방법을 만들어가니
백지상태에서 시행착오를 겪는 것보다 휠씬 효율적이라 시간도 절약할 수 있더군요.
4. 비즈니스맨이 공부할 경우 참고가 되는 매뉴얼은 3가지가 있습니다.
첫째, 비즈니스 서적을 읽는다.
성공한 사람의 체험담, 성과를 올리는 비결이 단돈 만 원 정도에 구입가능하다니
정말 저렴한 투자지요. 이용하지 않을 이유가 없습니다.
비즈니스 서적은 상인들을 위한 '합격 수기'라 할 수 있습니다.
둘째, 성공한 사람들의 이야기를 읽는다.
업무상 필요한 마케팅 기술을 익히고 싶을 때도 다른 사람의 이야기를 들어보는
것이 가장 빠릅니다.
굳이 유명인사가 아니어도 상관없습니다. 같은 업계에서 일하는 다른 회사 사람의
성공한 사람이나 영업실적이 좋은 회사 선배도 좋겠지요.
셋째, 학원이나 통신교육을 활용한다.
자격증 취득이나 공부를 위해 체계적인 노하우를 구축해 두었다는 점이 바로 학원이나
통신교육의 최대 장점입니다. 한마디로 성과를 얻으려면 '매뉴얼 인간'이 되는 것이
좋습니다.
-출처: 혼다 나오유키, <레버리지 러닝>, pp.80-82.
하이얼의 성장
기재지 : Two Chairs
길을 지나가는 중국인을 잡고 물어보라. '중국 최고의 경영자가 누구인가?‘라고 말이다. 아마도 두 사람이 등장할 가능성이 가장 높다. 한 명은 중국 최고의 가전회사 하이얼 만들어낸 장루이민(張瑞敏) 회장과 중국 최대 민영기업인 레노버(Lenovo, 聯想)의 창업자 류촨즈 회장일 것이다.
장루이민 회장이 하이얼(전신인 칭다오냉장고)의 지휘봉을 맡았던 첫 해인 1984년 매출액은 불과 348만 위안에 불과하였지만, 창업 20주년을 맞았던 2004년 매출액은 1016억 위안으로 3만 배의 외형 성장을 이룩하였다. 2006년에는 매출액 1080억 위안(14조원) 규모로 세계 적인 가전업체로 성장하였다. 걸
하이얼의 성장에는 몇 번의 결정적인 계기 즉 ‘터닝포인트’가 있었다. 첫 번째 터닝포인트는 적자투성이의 회사에 불과하였던 하이얼이 걸출한 최고경영자를 영입한 사건을 들 수 있다. 산둥성 칭다오가전공사 부경리였던 그가 칭다오냉장고 공장장을 맡아보라는 임무가 주어졌을 때 그 공장은 연간 매출액 348만위안(약 43만달러)에 적자만 147만위안이었던 부실 투성이의 회사였다. 그가 공장장을 맡기 전에 이미 3명의 공장장이 부임해서 손을 들고 나간 상태였다.
부임 후 공장을 둘러보기 위해 나선 장루이민 회장은 한숨 밖에 나오지 않았다고 한다. 공장 곳곳에 먼지가 앉은 위생상태는 말할 것도 없고 공장라인 곳곳에는 심지어 대소변 흔적까지 남안 있는 상황이었다. 그가 선택한 것은 정신 자세를 뜯어고치기 않고선 망할 수 밖에 없는 회사라는 결론을 내렸다. 그래서 나온 것이 장루이민 경영의 기초가 되는 ‘13조 관리규정’이다. 최선, 최고, 청결, 정리정돈 하는 습관을 조직 내에서 심기 위한 13조 안에는 당연히 공장 내부에 대소변 금지 내용도 포함되어 있었음을 물론이다.
정신 자세를 다시 세우는 일과 동시에 그가 내세운 것은 엄격한 품질관리로 회사의 이미지를 쇄신하는 일이었다. 당시 냉장고의 한 대 가격은 공장 노동자 월급의 반평생분을 모아야 할 정도로 고가였다. 그러나 그는 개의치 않고 취임 첫날 당일 생산품 가운데 불량품으로 판명된 76대를 모두 부숴버리라고 말한다. 당연히 불량품이 부숴지는 광경을 목격하는 직원들이 충격을 받았음은 물론이다. 장루이민 회장은 “이번 불량품의 대가는 내가 무기로 하고 월급 전액을 반납하겠다”는 폭탄선언을 한다. 여기에 더해 그는 ‘이 시간 이후부터 발생하는 불량품에 대해서는 당사자 월급을 삭감한다“는 원칙을 천명하게 된다. 물론 그가 품질을 향상시키는데는 1985년에 체결한 독일 리페르사와 제휴와 기술 도입이 큰 역할을 하게 된다.
그가 망해가는 회사를 다시 일어나도록 만들었던 원칙은 정신 혁명과 이에 걸 맞는 관리혁명이 가능하였기 때문이다. 이런 노력들이 축적되면서 하이얼은 중국 시장에서 냉장고 뿐만 아니라 대부분의 가전제품에서 일등기업으로 자리를 굳혀가는데 성공하게 된다.
하이얼이 어느 정도 자리를 잡아가면서 그는 기업의 경쟁력은 임직원의 창의성과 열의에 의해서 결정된다고 믿고 그런 원칙을 현장에 적용하는 방법을 찾게 된다. 그가 고안한 방법은 철두철미한 목표관리를 통해서 잘하는 사람에게는 잘한 만큼 대우를 하고 그렇지 못한 사람은 자신의 성과에 걸맞게 대우를 하는 방법을 적용시키게 된다. 이를 장회장은 ‘경마경영이론’이라고 부르기도 한다. 경마식 관리체제는 동일 노동에 대해서 동일임금을 당연하게 여겼던 근로자들을 행동과 마인드셋을 획기적으로 바꾸게 된다.
이는 장루이민 회장이 갖고 있는 경영관 즉, ‘긴장감과 위기감이 사라지면 어떤 기업이라도 금방 몰락할 수 밖에 없다. 소비자들은 항상 더 나은 품질의 상품이 나오면 언제든지 돌아선다“는 믿음에 바탕을 두고 있다. 그가 하이얼에 적용한 성과관리 방식은 자본주의 국가를 기준으로 해도 파격적이다. 예를 들어, 하이얼은 기본급 비중이 연봉의 30%에 불과하다. 70%는 말로만 성과급이 아니라 실질적인 성과급으로 운영되고 있다. 목표를 80% 이상 못 채우면 최저 생계비 정도만 겨우 받을 수 있을 뿐이다. 뿐만 아니라 제품 실적과 생산성을 집계해 게시판에 그래프를 공개하고 설령 생산을 많이 하더라도 불량률이 높은 경우에는 봉급에서 공제하거나 사유서를 내도록 하고 같은 직급의 사원이라고 하더라도 봉급이 최대 5배 이상 차이가 나도록 운용하고 있다. 성과에 따른 강력한 인센티브 제도는 하이얼의 품질을 획기적으로 올리는데 성공하게 된다. 뿐만 아니라 임직원들의 애사심이 크게 향상되었는데, 암에 걸려 사명한 한 여직원이 가족에게 ”내가 죽거든 내 관을 옮길 때 공장 앞에 잠시 멈추게 해 주세요“라는 유언을 남겼을 정도이다. 질주하는 경마를 연상시키는 성과제도이다.
정신혁명에 이어서 관리혁명은 하이얼 성장의 두 가지 터닝포인트로 간주할 수 있다. 장루이민 히장은 1984년부터 1991년까지는 ’브랜드 전략‘ 단계라고 부른다. 그 다음 기간인 1992년부터 1998년까지를 냉장고에 머물지 않고 에어컨 세탁기 등 제품군을 확대하고 서비스를 강화하여 중국 제1의 가전업체로 성장한 기간을 ’다원화 전략‘의 시기로 명명한다. 1992년에 비로소 하이얼그룹이란 이름으로 그룹 명칭을 바꾸게 된다. 그 다음이 중국에서부터 세계로 웅비하는 시기를 든다.
세 번째 터닝포인트는 중국 시장에서 1등하는 기업이 글로벌 기업으로 방향을 정하고 실천에 옮기는 ‘제화 전략’ 단계를 말한다. 장 회장은 창사 16주년이 되던 2000년의 기념식에서 국제화를 선언한다. ‘先難後易(어려운 곳을 먼저 공략하고 쉬운 곳으로 나간다)’는 원칙에 따라서 1999년 4월 미국에 첫 해외생산라인을 시작으로 진행형인 국제화전략이다.
아마도 하이얼 국제화 전략의 백미는 연매출액 72억달러에 달하는 GE가전 사업부문의 매수합병에 뛰어들 것인가 그리고 성공할 수 있을 것인가라는 점이다.
이 프로젝트의 성패에 따라 하이얼의 미래를 크게 요동치게 될 것이다.
기재지 : Excellence
"지식이 힘이 될 수 있는 것은 지식이 목표를 향해 행동 계획 속에서 활용될 때이다."
실용서가 가진 강점은 다른 사람의 경험을 싸게 배울 수 있다는 점입니다.
이런 면에서 '공부하는 방법을 시스템화'하는 내용에 관심을 가져보시기 바랍니다.
공부 시스템
1. 자기 자신에게 맞는 공부 시스템을 만드는데 주목해야 한다.
마라톤의 경우도 '10만km만 뛰어라.' 그러면 목표지점이 어딘지를 대충 짐작해
10km를 뛰기에 적합한 체력분배가 가능합니다. '이제 5km 남았다.',
'이제 2km 남았다.'는 식으로 계산이 가능하기 때문에 정신적으로도 덜 힘들지요.
하지만 얼마를 뛰어야 하는지, 자신이 어디쯤 와 있는지 모르는 채 계속 뛰기만
해서는 완주하기가 어렵습니다. 즉, 공부의 시스템화라는 것은 목표까지 가는
길을 비춰주는 불빛이라 할 수 있습니다.
2. 올바른 시스템은 수험생에게도, 성인에게도, 어린이에게도 도움을 줍니다.
만약 자녀가 있는 가장이라면 '공부'가 아니라 '공부방법'을 가르쳐 주십시오.
아이들에게 훌륭한 공부 방법을 가르쳐주는 것은 평생 가는 재산을 물려주는 것과
똑같은 가치를 지닙니다.
3. 시스템 가운데 으뜸은 백지상태에서 시작하지 말고 선배들의 지혜를
자신의 노하우로 만드는 것입니다. 매뉴얼은 '보편화한 선배들의 지혜'입니다.
그 방법은 누구나 효율적으로 일정한 성과들 얻을 수 있는 것, 그것을 정리해
둔 것이 바로 매뉴얼입니다.
대학시험을 준비하면서 저는 '공부 시스템화'를 위해 합격 수기를 철저하게
읽어봤습니다. 선배들의 지혜를 참고로 하면서 저만의 공부방법을 만들어가니
백지상태에서 시행착오를 겪는 것보다 휠씬 효율적이라 시간도 절약할 수 있더군요.
4. 비즈니스맨이 공부할 경우 참고가 되는 매뉴얼은 3가지가 있습니다.
첫째, 비즈니스 서적을 읽는다.
성공한 사람의 체험담, 성과를 올리는 비결이 단돈 만 원 정도에 구입가능하다니
정말 저렴한 투자지요. 이용하지 않을 이유가 없습니다.
비즈니스 서적은 상인들을 위한 '합격 수기'라 할 수 있습니다.
둘째, 성공한 사람들의 이야기를 읽는다.
업무상 필요한 마케팅 기술을 익히고 싶을 때도 다른 사람의 이야기를 들어보는
것이 가장 빠릅니다.
굳이 유명인사가 아니어도 상관없습니다. 같은 업계에서 일하는 다른 회사 사람의
성공한 사람이나 영업실적이 좋은 회사 선배도 좋겠지요.
셋째, 학원이나 통신교육을 활용한다.
자격증 취득이나 공부를 위해 체계적인 노하우를 구축해 두었다는 점이 바로 학원이나
통신교육의 최대 장점입니다. 한마디로 성과를 얻으려면 '매뉴얼 인간'이 되는 것이
좋습니다.
-출처: 혼다 나오유키, <레버리지 러닝>, pp.80-82.
하이얼의 성장
기재지 : Two Chairs
길을 지나가는 중국인을 잡고 물어보라. '중국 최고의 경영자가 누구인가?‘라고 말이다. 아마도 두 사람이 등장할 가능성이 가장 높다. 한 명은 중국 최고의 가전회사 하이얼 만들어낸 장루이민(張瑞敏) 회장과 중국 최대 민영기업인 레노버(Lenovo, 聯想)의 창업자 류촨즈 회장일 것이다.
장루이민 회장이 하이얼(전신인 칭다오냉장고)의 지휘봉을 맡았던 첫 해인 1984년 매출액은 불과 348만 위안에 불과하였지만, 창업 20주년을 맞았던 2004년 매출액은 1016억 위안으로 3만 배의 외형 성장을 이룩하였다. 2006년에는 매출액 1080억 위안(14조원) 규모로 세계 적인 가전업체로 성장하였다. 걸
하이얼의 성장에는 몇 번의 결정적인 계기 즉 ‘터닝포인트’가 있었다. 첫 번째 터닝포인트는 적자투성이의 회사에 불과하였던 하이얼이 걸출한 최고경영자를 영입한 사건을 들 수 있다. 산둥성 칭다오가전공사 부경리였던 그가 칭다오냉장고 공장장을 맡아보라는 임무가 주어졌을 때 그 공장은 연간 매출액 348만위안(약 43만달러)에 적자만 147만위안이었던 부실 투성이의 회사였다. 그가 공장장을 맡기 전에 이미 3명의 공장장이 부임해서 손을 들고 나간 상태였다.
부임 후 공장을 둘러보기 위해 나선 장루이민 회장은 한숨 밖에 나오지 않았다고 한다. 공장 곳곳에 먼지가 앉은 위생상태는 말할 것도 없고 공장라인 곳곳에는 심지어 대소변 흔적까지 남안 있는 상황이었다. 그가 선택한 것은 정신 자세를 뜯어고치기 않고선 망할 수 밖에 없는 회사라는 결론을 내렸다. 그래서 나온 것이 장루이민 경영의 기초가 되는 ‘13조 관리규정’이다. 최선, 최고, 청결, 정리정돈 하는 습관을 조직 내에서 심기 위한 13조 안에는 당연히 공장 내부에 대소변 금지 내용도 포함되어 있었음을 물론이다.
정신 자세를 다시 세우는 일과 동시에 그가 내세운 것은 엄격한 품질관리로 회사의 이미지를 쇄신하는 일이었다. 당시 냉장고의 한 대 가격은 공장 노동자 월급의 반평생분을 모아야 할 정도로 고가였다. 그러나 그는 개의치 않고 취임 첫날 당일 생산품 가운데 불량품으로 판명된 76대를 모두 부숴버리라고 말한다. 당연히 불량품이 부숴지는 광경을 목격하는 직원들이 충격을 받았음은 물론이다. 장루이민 회장은 “이번 불량품의 대가는 내가 무기로 하고 월급 전액을 반납하겠다”는 폭탄선언을 한다. 여기에 더해 그는 ‘이 시간 이후부터 발생하는 불량품에 대해서는 당사자 월급을 삭감한다“는 원칙을 천명하게 된다. 물론 그가 품질을 향상시키는데는 1985년에 체결한 독일 리페르사와 제휴와 기술 도입이 큰 역할을 하게 된다.
그가 망해가는 회사를 다시 일어나도록 만들었던 원칙은 정신 혁명과 이에 걸 맞는 관리혁명이 가능하였기 때문이다. 이런 노력들이 축적되면서 하이얼은 중국 시장에서 냉장고 뿐만 아니라 대부분의 가전제품에서 일등기업으로 자리를 굳혀가는데 성공하게 된다.
하이얼이 어느 정도 자리를 잡아가면서 그는 기업의 경쟁력은 임직원의 창의성과 열의에 의해서 결정된다고 믿고 그런 원칙을 현장에 적용하는 방법을 찾게 된다. 그가 고안한 방법은 철두철미한 목표관리를 통해서 잘하는 사람에게는 잘한 만큼 대우를 하고 그렇지 못한 사람은 자신의 성과에 걸맞게 대우를 하는 방법을 적용시키게 된다. 이를 장회장은 ‘경마경영이론’이라고 부르기도 한다. 경마식 관리체제는 동일 노동에 대해서 동일임금을 당연하게 여겼던 근로자들을 행동과 마인드셋을 획기적으로 바꾸게 된다.
이는 장루이민 회장이 갖고 있는 경영관 즉, ‘긴장감과 위기감이 사라지면 어떤 기업이라도 금방 몰락할 수 밖에 없다. 소비자들은 항상 더 나은 품질의 상품이 나오면 언제든지 돌아선다“는 믿음에 바탕을 두고 있다. 그가 하이얼에 적용한 성과관리 방식은 자본주의 국가를 기준으로 해도 파격적이다. 예를 들어, 하이얼은 기본급 비중이 연봉의 30%에 불과하다. 70%는 말로만 성과급이 아니라 실질적인 성과급으로 운영되고 있다. 목표를 80% 이상 못 채우면 최저 생계비 정도만 겨우 받을 수 있을 뿐이다. 뿐만 아니라 제품 실적과 생산성을 집계해 게시판에 그래프를 공개하고 설령 생산을 많이 하더라도 불량률이 높은 경우에는 봉급에서 공제하거나 사유서를 내도록 하고 같은 직급의 사원이라고 하더라도 봉급이 최대 5배 이상 차이가 나도록 운용하고 있다. 성과에 따른 강력한 인센티브 제도는 하이얼의 품질을 획기적으로 올리는데 성공하게 된다. 뿐만 아니라 임직원들의 애사심이 크게 향상되었는데, 암에 걸려 사명한 한 여직원이 가족에게 ”내가 죽거든 내 관을 옮길 때 공장 앞에 잠시 멈추게 해 주세요“라는 유언을 남겼을 정도이다. 질주하는 경마를 연상시키는 성과제도이다.
정신혁명에 이어서 관리혁명은 하이얼 성장의 두 가지 터닝포인트로 간주할 수 있다. 장루이민 히장은 1984년부터 1991년까지는 ’브랜드 전략‘ 단계라고 부른다. 그 다음 기간인 1992년부터 1998년까지를 냉장고에 머물지 않고 에어컨 세탁기 등 제품군을 확대하고 서비스를 강화하여 중국 제1의 가전업체로 성장한 기간을 ’다원화 전략‘의 시기로 명명한다. 1992년에 비로소 하이얼그룹이란 이름으로 그룹 명칭을 바꾸게 된다. 그 다음이 중국에서부터 세계로 웅비하는 시기를 든다.
세 번째 터닝포인트는 중국 시장에서 1등하는 기업이 글로벌 기업으로 방향을 정하고 실천에 옮기는 ‘제화 전략’ 단계를 말한다. 장 회장은 창사 16주년이 되던 2000년의 기념식에서 국제화를 선언한다. ‘先難後易(어려운 곳을 먼저 공략하고 쉬운 곳으로 나간다)’는 원칙에 따라서 1999년 4월 미국에 첫 해외생산라인을 시작으로 진행형인 국제화전략이다.
아마도 하이얼 국제화 전략의 백미는 연매출액 72억달러에 달하는 GE가전 사업부문의 매수합병에 뛰어들 것인가 그리고 성공할 수 있을 것인가라는 점이다.
이 프로젝트의 성패에 따라 하이얼의 미래를 크게 요동치게 될 것이다.
